建材之家讯：1999年，我买了非洲乌鲁萨巴狩猎领地附近的一块保护林区，那时候，在当地遇到过一个农妇问我要钱创业。在过去的30年间，我被人问到钱的事情不下百次，但很少遇到这么直接的。
“理查德先生!”她叫住我说，“我听讲您是个非常大方的人，您能借点儿钱给我买一台缝纫机吗.”我回过头来，被她真诚的笑容吸引住了。她看我回头，便开始推销自己的裁缝天分，并告诉我她需要钱开创她的事业。“那你需要多少钱.”“300美元就够了，”她解释道，“我会在3个月内还钱，我还要请6名工人呢。”她清楚知道自己想要什么，并且知道怎么做。就这样，她得到了300美元。事后我想，这钱可能要不回来了。
3个月后，我受邀到当地参加社区项目的落成揭幕仪式。刚到那里，就有6名妇女走到我跟前，递给我十分精致的自制棉布枕头和部落服装作为礼物。更让我惊奇的是，他们还给了我300美元。而那个借钱的妇女，此时正在市场售卖她的产品。自那时起，我就时常想起她：充满自信和才智，用缝纫机为自己和他人创造了更美好的生活。
自20世纪70年代中期以来，经济学教授穆罕默德·尤努斯不断提到有关孟加拉妇女的穷困问题，探讨该如何在一贫如洗的社区培养人们的创业精神。1976年，穆罕默德创立了格莱珉银行，向穷人提供小额、低利率信贷项目。格莱珉银行改变了数百万贫困者的命运，每年帮助约5%的借款者走出贫困。如今银行已经建立了2400家分行，借款人数也达到750万。虽然是借给穷人，但银行的贷款违约比率约为2%，远低于任何一家商业银行的拖欠贷款比率。
创业使人们的生活充实和有意义，而对他们的信任是发挥他们创造力的前提，维珍在培养员工创业精神的时候，一直秉承着这个原则。
与员工一起前进
虽然维珍在员工工作环境方面已经取得了一些显著成就，但要想改变一家公司现有的文化是异常困难的，我对此深有体会。1996年，维珍集团收购欧洲比利时航空公司(Euro Belgian Airlines)，后将其改名为维珍快运航空公司(Virgin Express)——一家票价低廉、乘坐舒适、预算充足的航空公司。我们重新塑造比利时航空公司的品牌形象，并将公司49%的股份在布鲁塞尔和纳斯达克股票市场上市。然而，我们的境况并非一帆风顺，因为我们要与易捷航空(EasyJet)、瑞安航空(Ryanair)和GO航空等几家低成本航空公司展开竞争。那时我想，只要将维珍精神这股鲜活的血液尽快注入所收购的比利时航空公司，我们就会成功。
可是伙计们，我错了!
在欧洲，毫无生气的每周35 小时工作制和高昂的固定成本，意味着我们几乎不可能对这家总部位于布鲁塞尔的低成本航空公司进行大刀阔斧的改革。在这种情况下，要想维持低成本运作，合理安排乘客及机组人员，简直就像做噩梦一般。如果连我们这些领导层都感觉糟糕，员工的感觉可想而知了。他们对企业持怀疑态度，工作毫无乐趣可言。我们开始着手改变一切，并且迈出了第一步：直面严格的工会规定、艰难的薪酬谈判、不断的罢工威胁。时来运转，我们的努力终于换来人们对维珍的信赖。这是一个非常有益的教训：如果你想收购一家新公司，就要耐心等待。因为改变一家企业的文化，往往需要花上很长的时间。许多企业收购活动最终以灾难性的结局而告终，这是由于很多置身其中的人未能意识到真正的挑战，处在不同岗位上的员工未能齐心协力、携手合作，朝着同一目标前进。
保持小公司文化
在一种理想的商业环境中，每个人都应该对其他人的背景经历有一个大致了解。人们自由的交谈、调侃是不可或缺的，不声不响地埋头工作，以及兵营式的工作环境，只会产生平庸的结果。如果一个房间里座无虚席，但人们却鸦雀无声，还有什么比这种情形更令人窒息的呢.但如果大家相互交流，倾听他人的想法，彼此成为朋友，就可能会有人带着问题的解决方案和奇思妙想向你走过来，而不是在满腹牢骚地跟你抱怨未解决的问题。
一般而言，小规模、结构紧凑的公司经营起来更加得心应手，部分原因更是因为小公司的员工感觉彼此之间的关系更加亲密。
在维珍创业初期，每当集团内任何一家分公司的员工人数超过100人，我就会召集这家公司的副总经理、副销售经理和营销副总监，对他们说：“从现在起，你们分别升任为新公司的总经理、总销售经理和营销总监。”然后，我就会对这家进行剥离。如果新独立出来的公司员工人数又超过100人，我就会再次把这家公司独立出来。光是在伦敦的诺丁山地区，维珍唱片公司就有将近20家新公司。维珍集团下属的各个分公司规模虽然小，但众多分公司的合力，却令维珍集团成为世界上规模最大同时也是最成功的独立唱片公司。
即使现在，维珍各分公司的规模仍然比较小。由于公司发展得很快，我已叫不出每一名员工的名字，但我们仍然试图保持公司内的亲密文化氛围。如果成立一家新的航空公司，我们通常采取完全独立运营的实体形式。另外，我们还会从维珍大西洋航空公司抽调员工，帮助新成立的公司。维珍的员工今年可能在英国或南非工作，而明年则有可能到澳大利亚去工作。这种方法有利于使优秀人才能够长期地留在公司里。在维珍，短期调任是一种生活方式。我们发现，员工可以从不同的思想和文化交流中受益。
成就感和快乐
在工作中得不到认可，公司只管招聘新人来担任你期望已久的高级职位，没有什么比这更令人泄气的了。在维珍，我一直提倡在内部实现员工的岗位晋升。例如，维珍庄园唱片公司曾经的清洁女工，如今已经晋升到维珍集团旗下一家唱片公司的总经理职位。而在维珍大西洋航空的一位女按摩师，后来成为了维珍集团在摩洛哥阿斯尼市的卡斯巴酒店经理。到1995年，我估计已经有30个一开始在维珍工作的人，成了百万富翁或亿万富翁，而且这个数字还不包括大约100个音乐家，他们也通过唱片销售成为了百万富翁。
在维珍，我尽可能地让员工感觉到自己就是公司的老板，工作是在为自己打拼。现在，越来越多的老维珍人拥有公司的股份或期权。虽然维珍采用雇员制，但员工都认为，自己在某些方面就是公司的主人，这种主人翁的感觉，比薪酬要重要。
举个例子来说，澳洲航空公司的资深机组人员平均年薪大概是66400美元，一年正常上班时间是660个小时;而维珍的机组人员是40000美元，上班时间为700个小时。维珍的服务做得要比澳航好，为什么.这得益于一个奖励制度，这个制度不是一般公司的那种会造成人人自危气氛的制度，而是一个叫“第一个知道，第一个解决”的做法。机组人员要为自己的行为负责，自己第一个找出问题和解决办法，奖励就是一张免费机票。人一生中的大多数时间是在工作中度过的，因此对工作感兴趣，在工作中得到成就感和快乐非常重要。
在维珍，如果看见人们在工作中过于疲劳，我会对他说：“去度假吧。”这么做是很重要的。如果有人不幸失去了亲人，给他们尽可能多的休假时间吧。让人们在难以驾驭的压力下工作，是不合情理的，一定要让人们有足够的时间去慢慢疗伤。这样对待你的员工是聪明之举，并且也有实际意义。如果你设身处地为员工着想，说不定哪一天，你甚至有可能挽救一个人的生命。
我们运营的是航空公司，是铁路公司。我们收了乘客的钱，我们的飞机和火车载着乘客以每小时数百英里的速度穿梭于全球各地。我们的使命是要确保工程师团队成员喜爱自己所从事的工作，认真完成任务，并乐在其中。在我们看来，这是成功灌输安全文化和提供一流服务的好方法，也是唯一行得通的方法。你可能会发现，维珍航空公司的飞行安全纪录，在世界航空领域是首屈一指的。
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